Звонок по России бесплатный
Главная>Пресс-центр>Новости компании>Вебинар «Внедрение 1С Управление производственным предприятием 8 и 1С Комплексная автоматизация 8»

Вебинар «Внедрение 1С Управление производственным предприятием 8 и 1С Комплексная автоматизация 8»

 

Наш партнер Булат Шагжин представляет выход своей новой книги и приглашает всех заинтересованных лиц на вебинар.

Вебинар приурочен к официальному выпуску моей книги, собравшей в себя весь мой опыт внедрения 1С УПП 8 и 1С КА 8.

Полную методологию использования моделирования в проектах внедрения корпоративных информационных систем 1С Предприятие 8. Вы можете заказать в нашем интернет-магазине:

http://bupgrade.ru/#ecwid:category=1764577&mode=product&product=8558668

 

Далее небольшая статья, раскрывающая основную идею внедрения:

 

Говоря о моделировании бизнес-процессов, внедрения СМК, инжиниринге и реинжиниринге бизнес-процессов многие вероятно представляют себе или большую пачку документов или мощные программы проектирования  процессов. Но чаще всего спроектированные процессы не очень-то усиливают организацию труда. Представьте, кто будет контролировать тысячи запущенных бизнес-процессов на предприятии? Как итог – кипы бумаг, на которые было потрачено не мало денег и времени лежат на полках у директора, и вероятно раз в год, проводятся собрания по тому, как эти процессы изменить. Проблема такого подхода в том, что сами сотрудники не работают по данным процессам. Ведь мало знать, как работают процессы. Процессами надо управлять.

Многие уже поняли, что без систем управления документооборотом (DOCFLOW) или процессами (WORKFLOW) довольно тяжело наладить процессы на предприятии. Но это заставляет пользователей вести двойной учет в основной информационной системе компании и в системе управления процессами. Чаще всего большая часть процессов пересекается, что приводит к неудобству ведения. Было бы лучше интегрировать внутреннюю ERP-систему с документооборотом. Но так, чтобы осталась возможность безболезненно обновлять и при этом добавлять свои объекты. Для выполнения данным требованиям был разработан продукт «Модуль моделирования бизнес-процессов 1С».

 

Скажу честно, мне как практику больше всего нравится система 1С Предприятие 8 «Управление производственным предприятием». Предпочтение определилось после внедрения многих различных систем. Во многом это связано с тем, что ни разу не видел на крупном предприятии систему, идеально подходящую под требования заказчика. А потому я попросту ориентируюсь на ту платформу, где проще произвести изменения и получить вовремя обновления.

Думаю, для Вас не секрет внедрение больших систем на средних и крупных предприятиях это занятие, связанное с большими трудностями. Как ни странно, мы сами их создаем неверным подходом к внедрению. Во многом я связываю это с тем, что наша школа проектного внедрения во многом почерпнула знания из строительной отрасли (и верно, откуда взяться другому опыту, когда еще не был набран достаточный багаж знаний ведения проектов). Такой подход предполагал создание либо чего-то абсолютно нового (первый подход), либо проектно-сметное управление типовыми проектами для качественного управления поставками и работами на объектах.

Все вроде бы логично. Заказчик говорит, что ему нужно, Вы проектируете, совместно утверждаете и запускаете. Но в рамках внедрения корпоративных информационных систем это работает не эффективно. Может, Вы будете и не согласны, но чаще всего разработанное техническое задание по итогам внедрения не совпадает с полученным результатом автоматизации процентов на 70% (не берем в расчет случаи, когда Заказчик имеет хорошее представление о необходимом функционале, и чаще всего имеет даже некий качественный прототип будущей системы). И лишь 30% при типовом проекте будет иметь совпадение по требованиям. Все это означает, что в процессе опытной эксплуатации все всплывает и в авральном режиме производится запуск программного обеспечения.

Стыдно признаться, когда-то и мы так внедряли (еще хуже, что многие так и продолжают внедрять). Системы в итоге «взлетали» (я бы сказал, что все проекты заканчивались нормальной эксплуатацией), но радости от таких запусков было не очень много. Представьте, Ваши ожидания связаны с тем, что Вы заплатили, и после нового года (не самое, кстати, удачное время для запуска), все отлично заработает. Ожидания Исполнителя, что доработанный функционал и перенесенные данные хорошо протестируют (чего, собственно, часто не происходит). В итоге, непонятно как обученные сотрудники на не протестированной Заказчиком системе начинают запуск. Многие видят в этом единственный способ запуска программы. А некоторые уже осознали ущербность проектного подхода, в силу особенностей внедрения программных продуктов (пользовательский фактор, отсутствие четкого понимания функционала).

 

Обеспечение удобства работы с системой

Одним из существенных минусов проектного подхода является не возможность качественно понять потребности пользователей в удобстве работы с программой на этапе разработки технического задания (ТЗ). В ТЗ, как правило, описывается требуемый функционал, который, кстати, до конца понять не всегда получается, т.к. берется слишком большие разделы. А ведь большинство ERP-систем нельзя назвать удобными в пользовании. Слишком много универсальности в функционале, слишком много документов, отчетов и всего прочего. Для пользователей, привыкших к простоте и однозначности, использование на этапе запуска данной системе приводит к двойным и тройным временным затратам. Учтем еще потраченное время на ошибки и недостатки в функционале и перенесенных данных. Думаете, какова реакция должна быть у пользователей и каково качество ведение данных? С другой стороны, если программа будет удобнее предыдущей, пользователи скорее будут Вашими союзниками, чем людьми винящие во всех бедах программу. Для них чаще всего удобство это основной критерий, хорошая программа или нет. Сила автоматизации, это не только ведение всех данных в одной системе (что конечно даст возможность увидеть картину в целом и использовать смежный функционал), не только в расширении функционала (например, стали еще использовать бюджетирование, МСФО и более глубокую проработку себестоимости), но и в ускорении процессов предприятия. А ускорение проявляется в удобстве работы.

Целеполагание

Хорошо бы проект автоматизации завязать с проектом консалтинга. А если точнее, какие отчеты и какой функционала, а также процессы должны быть в системе, чтобы они максимально могли помогать конкретных целее, которые приносят конкретный доход. Когда, к пример спрашиваешь, зачем Вам автоматизировать бюджетирование, я встречаю недоумение. Причем каждый раз одно и то же. «Как, вы не знаете зачем нужно бюджетирование?», но при этом звучит так: «чтобы контролировать бюджеты», «чтобы они не выходили за рамки», «чтобы планировать», «чтобы видеть, как мы будем развиваться». Правильность отчетов и планов при этом строится исходя их образования и личного понимания участников. Такой подход, возможно, по наитию даст какой-то результат. Это также справедливо, если считать, что если куда-то идешь, куда-то, вероятно, придешь, главное идти правильным шагом. Наши задачи должны иметь только три  цели: увеличение прибыли, уменьшение расходов, увеличение управляемости компании. Их можно разбить на подцели. Такие как, уменьшение овердрафтов, уменьшение затрат на фонд заработной платы за счет автоматизации, снижение организационных проблем с поставками, увеличение потока клиентов, за счет ускорения обработки заказов и пр.. Т.е. Ваша задача выделить реальные задачи, а не общие (быстрее, современнее, качественнее, лучше, эффективнее). Общие задачи не приводят к результату. Станет вроде все как-то по-другому, но принципиально для бизнеса останется все по-прежнему. Это также оздоравливает проект, так из дискуссии «а я считаю правильным …», Вы переводите разговор в русло «это решает прибыльную задачу …». Задач появляется не так много (и это упрощает ведение проекта), но выявить их не так-то просто. Дело в том, что руководители служб привыкли рассуждать в рамках задач их подразделения. То, что конкретно принесет им выгоду. Многие, увы, не способны рассуждать как хозяин бизнеса. А хозяин (особенно крупных предприятий), как правило, не стремится понимать нюансы (не всегда это даже представляется возможным). Хорошо в этом плане помогает тренинг для руководителей служб. Цель тренинга, хоть не надолго понять, какого рода цели надо получить, подать примеры, помочь найти цели в их подразделении. И на выходе должно быть не только обучение, но и полный список целей, который Вы можете сейчас получить. Данного списка будет достаточно в стратегии развития ближайшего года или лет. Так эти цели, вероятно, назревшие. И денег немного и результат более качественный. В дополнение, хочу сказать, что я яростный противник классического консалтинга. Когда приходят люди, не разбирающиеся в Вашем бизнесе, они его изучают, и дают ценные советы, большая часть которых дана из непонимания бизнеса, часть типовые, часть не реализуемые, часть останется просто лежать. И может быть, маленькая толика советов пригодится, большую часть которой и Вы и сами прекрасно понимали, но решались сделать. Люди, которые сами никогда не достигали Ваших высот, не думаю, что могут Вам существенно помочь. Но зато могут хорошо обучить Ваших сотрудников в части правильного целеполагания.

Еще одна проблема проектного подхода, это охватить слишком многое на начальном этапе без понимания обеими сторонами конечного результата (да-да, проектный подход не дает полного понимания конечного результата). Хорошее изучение компании-заказчика, вряд ли может заменить тот опыт, который имеют сотрудники компании. Равно как и наоборот. Сотрудники заказчика не все понимают в программе и всех его подводных камнях для их бизнеса. В данном случае проще обучить сотрудников заказчика и проработать сквозной пример.

 

Дополнительные требования к классической схеме внедрения

Я бы выделил, эти проблемы в следующие задачи:

1. необходимо перед запуском разработать удобную оболочку для пользователей (что дает прямой экономический эффект);

2. необходимо реализовать функционал еще в той части, которая дает вполне понятную прибыль (например, уменьшение дорогого заемного капитала (за счет нацеленного на это планирования ДДС), уменьшение воровства на производстве/строительстве и недобросовестного отношения к имуществу (за счет перехода от финансовых смет к ежедневному материально-трудовому контролю) и пр.)

3. реализовать полное понимание функционала программы Заказчиком (им это все равно пригодится, а вот Вам полностью понять их бизнес, скорее не удастся).

4. формировать ТЗ в виде частных технических заданий (ЧТЗ), с полным пониманием того, что изменится в имеющимся функционале. Попытка сделать большое ТЗ на абстрактном понимании задач одной стороны, и имеющемся функционале - с другой.

 

Все эти задачи решает подход внедрения через моделирование бизнес-процессов, изучить который вы сможете у нас на семинарах, либо в книге «Методика внедрения корпоративных информационных решений через моделирование бизнес-процессов 1С Управление производственным предприятием  8 и 1С Комплексная автоматизация 8».